所長と主任ケアマネのスキル

今回の一連の法改正で介護支援専門員に関しては主任介護支援専門員が新設されたが、その意味合いの検証はこれからだろう。
地域包括支援センターでの役割、特定事業所における管理者の役割が主任介護支援専門員の内容とどのように関わるのか、どの程度役割を果たすのか、結論をだすのはこれからだと思う。

先に当社の事業所所長のスキルに関して述べた。おそらく当社の所長は主任ケアマネとは異なるスキルがあるのだと思う。
主任ケアマネの１つの仕事は労務管理、ケアマネを指導し相談に乗る、いま１つがケアマネジメントが困難なお客様への対処というケアマネジメントに関する部分であろうが、そのスキルをもってしては事業所運営のスキルの１部分ということは先のｂｌｏｇでお分かりと思う。
事業所の管理者は事業所を運営する役割、ケアマネジメントに特化した能力だけで部下が従うほど組織は従順ではない。
当社としては所長は制度上の主任である必要はなく、むしろ部下に主任ケアマネがいてその部下を使いこなす能力を有しているのが当社の事業所所長というイメージを持つ。当然、所長が主任ケアマネであってもかまわないが、むしろ自分が主任であることより部下を主任に育てその部下を活用する能力を引き出す、そういう人材が当社の所長のスキルに近い。

部下であるケアマネを指導することの大半は事業所のあり方で解決する事柄、たとえばアセツメントの確実な履行をもとめる手法、ケアカンファレンスでの決定項目の規定などは事業所で決めることであり、それを行なうことができるよう指導することはあるかもしれないが、その程度の指導は実務経験があればできる内容、むしろそういう程度で指導ができ、実行ができるような内容でないと業務の遂行が困難といえる。
アセツメントとかケアカンファレンスの実行をケアマネの意識に任せるのは不安定な業務遂行になる、ケアマネの意識にまかせてはケアマネが常に意識するしか業務の遂行を担保する方法はなく、この管理手法ではケアマネの疲弊を招く、業務過程の一部不履行を招来する恐れが生じる。
いわばケアマネジメント基幹業務管理を行なうということで、その方法は２つ、１つは人的方法で管理する、もう１つはオートマチックにシステマチックに行なう方法とで、人的方法での問題点は申し述べた通り、システマチックに行なうことができないとケアマネジメント業務は齟齬をきたす。

主任ケアマネが介在する事業所運営とはどのような事柄なのか今１つ想像がいかないが、事業所運営のスキルを分析してそのスキルをもてるよう能力開発、人材育成することで事業所は運営できのかと思う。それは必ずしも主任ケアマネの職制ではないのだろう。

当社所長のスキル

居宅介護支援事業所における所長のスキルはどんなものだろうか。
当社では数字と労務管理だと考えている。

数字に関しては
１つは売上に関する管理、部下であるケアマネジャーの受け持ち件数の確認とその状況の把握。
２つは費用の推移管理

会議体に関するｂｌｏｇで書き込んだようにケアマネジャーの受け持ち件数の数字だけを見る所長は部下から支持されないと思う。数字、件数の持つ意味を見てあげる、どこからの紹介で受け持つことになったのか、なぜ紹介されたのか、を見てあげる。ケアマネジャーのがんばりが反映されてのことかもしれない。この意味することは受け持ち件数を見ることではなく部下であるケアマネジャーの働きを見ていることに、部下をしっかり評価していることを意味している。
件数の減少はなぜか、を一方ではみる。これはお客様の状態を見ることに他ならない。身体状態の変化把握、ケアサービスの適正の判断、ご家族に関わること、こうした要因が件数減少と表現される。件数の減少を見ることはお客様の状況と部下のかかわりを見、対策を事業所として講じることに他ならない。

費用の把握によって収支の見込みが立つ。所長は事業所の経営を行なうことであるから任された事業所の収支に責任を負う。その収支の１つは売上、もう１つの管理項目は費用、必要な費用は当然支出する、が、不必要な費用を見逃すと収支が悪化する。
介護業界の収支構造は入りは一定で、管理すべきは費用以外になく、必要な費用以外に支出されている項目があると収支構造が狂う。費用の厳格な管理を行なうには予算表の作成で、前月までの数字は経理の記入、当月の費用管理は推定として部下からの報告によって所長が記入する。この予算表によって１つは前月とそれ以前の数字の推移を見る、今１つは当月の費用管理と収支見込をたてること。
説明では難しい作業、ややこしい作業に思えるが、経理からの記入されている予算表を使用すること、費用の報告は会議体で部下の報告数字を記入するだけのとこに過ぎない。
後はその記入された数字の意味を読み取る作業で、この作業ができるできないで事業所の経営が成り立つかどうかが決まる。

次に労務管理、
１つは勤怠管理
当社は居宅介護支援専業ですから正社員以外の雇用形態はない、よって定時勤務。
たた、お客様のご都合によっては休日での対応、早朝もしくは夜間での対応も求められる勤務実態を鑑みると定時にこだわった勤務体制では対応仕切れないので変性労働時間制を採用、合わせて休日勤務の場合には事前代休届けによる休日出勤としている関係で所長は部下の勤怠管理業務が発生する。
当社ではケアマネジメント基幹業務をシステムで管理するので、ケアマネは予定の記入と日報の記入を行なうこととしており、その予定表及び日報から勤務時間と日数を自動計算する。所長は部下の勤務時間に超過がないか、休日出勤では代休を取っているかを週間で管理するにはこの基幹業務のシステムを見ることで一覧できる。
そこで適切に管理をすればいいだけのことになる。

１つには担当のお客様との関係
いわゆる困難事例
対応を指示する、時には同行する、場合によっては担当を替える、さらには外部の応援を求める、といった判断をすればいいだけのこと。
ただ、部下に言うことを聞かせる統率力は必要だが。
いわゆる事業者との関係
費用負担で調整がつかない、サービス提供に不満、人間関係が取れない、適時介入するか、指導するか、場合によっては会社として対応するか、これも判断すること、これは行動力が必要。

そのほか部下同士の関係
人事権を掌中にあるかどうかで統率力が変わる、所長の個人の能力もあるが会社が人事権を所長に付与しているのといないのてではその発揮する力に違いがある。当社では所長は部下の採用権をはじめ人事権を付与しており、時としては解雇という判断も認める場面もあるかもしれない。この人事権を背景に統率力が発揮できないとは想定がしにくい。

当社として所長に事業所の運営を委任する以上、所長が困らないよう管理項目の明確化、管理手法の確立、人事権の付与を行なう。
所長の個人のスキルに頼る事業所運営は各問題ごとにそれぞれ対応を求められ、所長はその個々の問題に対処することだけで疲弊する、それこそ労災に至ることが予想される。個々の問題を個別に対処することなくルールに基づいて対処方法を会社が決めておく。その実行の権限を所長に付与しておくこと、これが居宅介護支援事業専業とする当社の労務管理である。

所長のスキルは介護支援専門員のスキルに加えて数字と人事に関するスキルといえる。
直ちにこのスキルが身につくわけはなく、管理項目と手法、人事権を背景に場面場面ごとに習得していくこと、ただ、その素養があれば当社の事業所所長は務まると理解している。要は年齢と人生経験が大きな要素となるのだろか。