会議は能力開発の場、業務改善の場

当社において会議を月４回ほど行なっていることは記述した通りです。

会議のも目的は、数字の積み上げであったり売上の追求ではないことも書いた通りで、当社で行なう会議での議論は数字ですが、数字が意味していることを議論することです。

売上の数字の意味はお客様そのものです。お客様の状況の変化が売上の数字となって現されます。
お客様が入院したわけは何か、お客様がなくなったのはなぜか、転居したわけは何か、事業者の変更が行なわれたのはなぜか、介護度が変わり介護予防となったわけは、これらは減少要因の分析です。
増加要因の分析も行ないます。高齢者数の増加が要因なのか、施設退所のわけは、病院らの退院が増えたのはなぜか、診療所からの紹介があるのはどうしてか。
これ以外に保険者との関係はどうなのか、地域包括との関係はどうか、など、１つ１つの要因を考察することが会議の内容で、この議論は数字に関しての議論ではなく業務そのものを議論していることになります。
「ケアマネジャーに件数を増やせ」などといってはいけません、意味がありません。
件数を増やす要因を一緒になって考えることからケアマネジャーの業務がみえます。ケアマネジャーとして行なわれていないこと、やれること、無駄なこと、事業者が行なうことが理解され、ケアマネジャーと共に解決することが件数の増加という現象に現れるだけです。

会議では議論を行ないます。
議論は相手の主張をまず理解することから始まり、その論理と自分の意見との相違点を探す作業が次にあり、最後に自分の意見を相手が納得する言い方で主張することになります。
この議論ができることは自分の意見を持つこと、そして自分の意見をまとめて主張することです。この作業は感情を話すことではなく論理的思考を要求することです。ケアマネジャーにとって論理的思考の訓練をこの会議という場で行なっていることです。お客様と接したときに論理的思考ができるのとそうでないとでは提案力に差が生じます。

会議を行ない議事録を作成します。議事録の作成は文書作成に他なりません。
当社では会議終了後直ちに作成します。会議の内容を事細かく記述することではなく項目と結果だけの記載です。ですからだれでも簡単に記載できる。議事録の書式も決まっていますから時間は掛かりません、その場で作成し参加者の承認を貰います。
この議事録作成はそのまま報告書、理由書作成能力です。アセツメント後直ちに内容をまとめ参加者の承認を得てコンビニなどでコピーとって参加者に配布します。ケアカンファレンスも同様に行ないます。ですから文書作成に時間が掛かりません。その場で参加者に配布しますから参加者も能率的です。

会議開催を効率よく時間通りに終了するには事前の準備が肝心です。事前の資料配布は当然のこと、資料に関して説明がいるのなら事前に個別に説明を行ないます。参加者は会議に臨んで自分の意見をまとめるのではなく事前に意見をまとめておきます。以上の事柄が済んで会議は有効に開催することができます。
事前の準備をすることはケアマネジメントと同じです。アセツメントの実施に先立ちお客さまの状況をあらまし意見書など把握しどのレベルの関係者が参加したらよいかを決定、その参加者にはある程度の情報提供と説明の実施を行なうことと一緒です。
ケアカンファレンスで参加者が納得する課題の抽出しそれ程度の方向性、期間それにその方法をまとめて事前に配布しておくことではじめからの議論を省くことになり最終確認という作業で収まります。参加する関係者も会議に要する時間がつかめますから事後の予定が立てられることに、さらにカンファレンスの結果はその場で議事録を得られますから各事業所の介護計画も立て易くなります。
会議の事前準備は会議の方向を決め結果を出しやすくします。

当社の会議ではケアマネジャーの能力開発の場であり、業務改善の場であります。

会議体、決算会議

当社では会議を定期的に開催するが２０日前後に行なうのが決算会議の性格を持つ。
当月の費用の確定と件数の確定が主な議題、当社では費用に関しては１０日締めの２５日払い、給与に関しては１５日締めの２５日払い、ですから２０日までに各人の掛かった費用の精算をしておかないと経理処理が間に合わなくなります。
給与計算も１５日で締め、諸手当の計算、当月給与額の確定を終了します。

その結果をもって２０日の会議に望むことになります。ここでは費用の報告と人件費総額の報告ですが、月初におこなった予算会議の結果をうけてその予算会議で議論した諸対策が有効に働いたかの検証の場という性格が強いでしょう。

入院手続きの結果報告とか、転居の問題とかの報告と方向性が議論の対象です。

ここでも議論の対象は数字というよりその数字のバックボーンとなっている業務を議論することに主眼があります。
数字をいくら議論しても数字の改善にはつながらない、数字が表現していること、そこを議論しないと数字の改善につながらないし、時として数字のごまかし、しいいては経営判断に狂いが生じる結果につながる。

以上が当社の事業所における会議体のスケジュール及び内容ですが、これ以外に２５日前後の所長会議、これは事業所運営全般にわたる議論です、方向性、人事、関係機関との問題など事業所に関わる全般が議論対象です。
さらに経営会議会議が５日前後にあります。ここは全社的議論です。全社的方向性、数字の吟味などが議論されます。

当社の会議のスケジュールと内容に触れましたが、各種会議体の狙い、意義なども書きたいと思っています。

会議体、事例・業務検討

当社では月初の予算会議に引き続き月の中ごろで２回会議を行ないます。
この会議では事例検討、業務検討がテーマです。会議には成功した例が発表し易いですが、むしろ失敗例のほうが参考になります。時間は２時間程度、テーマも２議題でしょうか、ここも事前準備です、議題提出者の決定（責任者の専管）そして資料作成と事前配布は予算会議と同じです。
特にこの会議では事例の発表もありますから、事例を検討する、意見をまとめるのは事前の資料が必須です。

記録は事例：ケース内容を簡単に記載、検討内容：表題のようにまとめたもの
そのくらいでしょう、具体的な記載はきりがありません。

この会議の目的及び効果は事例検討より自分の意見をまとめて発表すること、まとめる作業と口頭で言うこと。これがケアカンファレンスに役立つ、お客様に提案するときに役立つ。

１つの訓練です。と同時にケース検討ででるさまざまな意見が参考になる、以降の業務に参考になれば結構なことです。

何か結論を得ようとしては議論は難しくなります。さまざまな意見を出すことが目的です、結論はでてもでなくともいいことです。

論理的思考の、会議を通しての訓練です。概ねのケアマネジャーは感性で物事を捉え表現することは比較的できるのですが、論理的に考えて表現する作業は不得手といえるでしょう。
この訓練を積み重ねて、事例発表ができるレベルに上げることが最終到達点です。

会議体・予算会議

当社の５日前後の会議を予算会議と位置づけています。
１つは件数予測ですね、ケアマネジャー各人が担当しているお客様の状態を確認することが目的、その数として件数予測という形で表現します。

担当お客様の状況の今月の予測、たとえば入所が決まっている、検査入院の予定がある、転居する、そして身体状況が悪化しそうだ、など把握することが重要です。
お客様の状態、状況をケアマネジャーがいかに把握しているかどうかの確認ですですから、そこで状況がわからないということはお客様とコミュニケーションがとれていない、しいては適切なケアの提供が把握できていないことに通じます。
事業所としてはお客様の状況に基づいて担当のケアマネジャーが適切な策を講じているかの確認を行い、場合によっては入院手続きに関する指示や入所に際しての受け入れ先との打ち合わせ、転居先自治体との橋渡しなど、具体的な対応の確認と指示が行なえます。


今月のお客様の状態の予想に基づいて今月の件数が見え、もし減少することが予想されれば今月は受け入れ件数に余裕があると情報発信ができます。
受け入れ情報の発信は当社にとっても重要ですが、保険者にとっても有用な情報であり、お客様にとっても必要な情報ですから、情報発信を行なうことは皆にとって必要なことといえます。

当然、件数予想は当社の売上予想の基礎となりますし、今月の対策を打つ手立てともなります。

この作業はケアマネジャーの工数を増加させるようでは効率化ではありません。お客様の一覧表があり、そこに今月のお客様の状況予想をマーカーしていく、総数を計算する、というだけの工数にする必要があり、その表計算を実施するものを用意することですね。


予算会議というと単に売上数値の管理、目標に対する達成度という会議を思い浮かべると思いますが、居宅介護支援事業では、特に当社では予算会議という名称ですがその内実はケアの中身の確認であり、対応の確認と指示を行なうことを意味しています。

よって、この会議のもつ意味合いはケアマネジャーにとっては事業所からの指示が得れる機会であり事業所にとってはケアマネジャーの担当しているお客様の状況確認の場であり、双方によって重要な位置づけになっています。

予算会議ですから、もう１つの議題は費用の予測です、ケアマネジャーにとってこの費用項目に上がってくるのは交通費ぐらい、訪問回数がここでわかります、研修に参加する予定なのかも確認できます。交通費以外でたとえば通信費が前月より増加している場合にはその原因追求が必要でしょう、トラブルが発生してのかもしれません、事業者との連絡に戸惑ったのかも知れません。その原因追求から問題の把握、そして問題の解決へと筋道が立てられます。この項目を放置すると単に費用が増加するという数字上のことではなく、問題の発生回避と介護にとっては致命的な事項を見逃すことにつながります（この議題は決算会議が中心）。

単に売上を上げろ、費用を抑えろという話ではなく、その数字が現している意味を読み取り、原因と対策を講じる会議が５日前後に行なう予算会議です。

この会議には多く時間を割く余裕はありません、請求業務の期間ですから、この会議ではケアマネジャー１人当り１５分程度で議論する、ということはケアマネジャーは事前にお客様の状況をまとめておくことが求められます、事業所は数値予測をまとめておく必要があります。
さらにはそれらの資料を事前配布すること、事前配布で会議参加者の考えが事前にまとまります、問題点が事前にわかります、解決方法が事前にわかります。
会議ではその意見を出し合う作業だけです。
事前の準備がなくて会議を行なうと何時間たっても終わりません。
１人１５分、それ以上かかる場合は途中でも終わりにする、会議体の持ち方を徹底すること、会議ばかりで事業活動ができないのでは何のための会議でしょう、参加者全員が認識することです。

会議体

事業所での会議は行なえる状況でしょうか、組織で動く、複数の従業員がいるということなら会議の開催は必須ですね、

当社の予定では５日ごろ、１０日ごろ、１６日ごろそして２０日前後の計４回ですね、
それぞれテーマが決まっています、
月初では当月の見込件数と費用です、これを予算会議と位置づけます、時間は１時間程度、各人１５分で発表、当然発表する項目とか報告の様式は用意し、事前の準備が求められます。

つぎに１０日すぎの会議では業務の討議がテーマ、アセツメントとかカンファレンス、プラン作成など、特にテーマを設けるときは事前にテーマを告知して当日に考えるようなことではいけません、事前の告知がないと会議の時間ばかりかかり内容がありません。

１６日前後の会議では業務の検討ですがここでは給付管理、書類ファイリング、情報管理、諸規則がテーマです。ここでも報告様式に基づいて発表、事前資料配布、その場で考えて発表するようでは会議が成立しません。

２０日前後の会議では決算会議と位置づけます、当月の件数推定、費用推定そして来月の予想です、この会議は単に各人の発表ですから時間はかけません。

会議を行なう理由を理解すれば会議は開催できます、しかし、時間をかければいいということではないでしょう、時間を短縮していかに有効な会議にするか、テーマの決定と告知、事前の準備そして会議録はその場で作成し参加者の承認をその場で得る。

できないと思いますか、事前の準備と書式、これが決め手。

会議録も内容を細かく記入する必要はなく、項目と問題点と結論だけで十分、こまかい内容は各人の判断で必要なことは個別に記録することでしょう、この会議録は事業所の記録ですから細かいことは必要がなく、要領よく一目でどんな会議であったかがわかればよいだけですから、記入に時間をかける必要などないですよ、もうその場で記入、その場で参加者の承認。

事前の準備と書式で、どうですか。
後、テクニックとしては終わりの時間を決める、途中でもその時間になったら終了。と決める。実行する。何回も実行する、徹すること。です

そろそろ夏

そろそろ夏が本番、子供たちは夏休みに突入。
日本では昔から夏をどうやりすごすか、に苦心していたようで、
遣り水、風鈴、朝顔、蚊帳、などから家屋の形状まで床を上げる、畳敷き、障子や襖で風通しと湿気対策で何とか夏をうまく過ごす工夫をしていたわけ。
最近のクーラーの使用などで高気密家屋とか、夏の過ごし方も変わってきた。

高齢者もこの夏をうまく過ごさないと涼風が感じられるころに疲れから体調を崩すことにもなりかねない。
食欲がないという訴えがあれば不測の事態を予想、食欲がないと訴えがなくとも食事を残すとかも注意項目、だるいとか頭が痛いとか、水分は十分取っているでしょうかね、そのほかにも熱っぽい、顔が普段に比べて赤い青いとか、体温の変化があるもしくはないなどなど。

水分の補給、栄養の摂取、睡眠がうまく調整できるよう配慮が欲しいです。本人も気をつけていただきたいが家族の配慮も。そして関係する事業者さんもやはり普段とは違った配慮が欲しいですね、なにか普段とは違う雰囲気が感じられたら気にかける、なにか変わったことはなかったか聞いてみる、はやめはやめの対応が事故を避ける最良の方法。
なにかことが起こってから対処することも大事、でも、早めの対処、予想して対処策を講じておく、それでなにも起こらなければ幸いです。

楽しみもある夏をお互い快適に、元気に過ごしたいものです。

徹する、誓う、そこから見える姿

あなたはケアマネジャーになろうと思ったとき、どんな思いでケアマネジャーになったのでしょう。

私の創業時の誓い、それは居宅介護支援事業を健全な経営で採算を取れる姿を示すこと、そのためには介護支援専門員の処遇を確立し効果のあるケアマネジメントをおこうなうこと。

知恵を絞り、どのようにしたら健全な経営ができるかを考えた結論はケアマネジャーを専門職として待遇すること、これに徹することで健全経営の道が見えた。
事業の形態は独立した事業所、そして専業に徹すことで人事制度が明確化、業務内容も明らかに、余計なことはしない、無駄なことはしない、そして役割の分担で業務を明確にする。
さらには就業規則に書き込む、給与規定を定める、社長といえども社員の待遇に私情を挟まない、明確な基準に基づいて会社を経営する、誰が見ても明らかで透明性の運営をする。基準に則って業務を行なう。余計なことは考えなくてもいい、決まったことを行なう、自分の職制でない事柄は担当する人にやっていただく。そんな会社ができたわけです。

徹することで無駄や無理がわかる、それを省く、次第に事業体の姿が見えてきたという次第です。

やはり徹すること、誓ったことはやりぬくこと、だと、再確認している最中です

町工場の親父さんはがんばった

介護事事業の経営者は大変だと思う、なにせ経営者には応援が少ない。
施設経営も回りは皆同じ考えの人が多い、たとえば補助金会計からの脱却といてっも会社の会計基準とも違いなかなか法人の実態を表現してる内容とはならず、将来の資金需要予測、事業構想が立てにくいのではありませんか。
在宅の事業の経営者もこと経営に関しては情報が少なく、税理士さんも税金対策が中心で企業戦略という基礎データという観点での会計処理ということでなく、やはり将来の設計が立てにくいのでは、
そこにきて制度の改定とか、介護報酬とか、などなおさら将来の見通しは立てにくいですよね。

でも町工場の所長さんはがんばった、という例もある。
町工場の社長さんは取引先からいろんな注文、要望を言われ、それを何とかこなしてきたから今の日本経済がある
納期を３日と切られ、精度の精密さを要求され、コスト削減を要求され、数量を削減され、それでも町工場の親父さんはがんばった、何とか仲間の協力を得て、中小企業施策を利用して、金融機関の協力ももらい、何とかしてきた。
グローバル化の波も乗り切った、その自信がいまの日本の姿を作った。

介護も今、苦労をするけど、１つ１つ解決していくその先に高齢問題の解決が見える、日本の事例はアジア諸国の先例、世界に貢献していく事例をいま作っていると思えば、何とかがんばれるか。
いま、この業界の経営者も何とかがんばらないと、１つ１つの工程を精査し、待遇を見直し、諸制度を見渡し、金融機関に説明できる資料作成とかも行い、しつつ事業も行い、で、行なう。
誰の法人でもないので経営者自ら動くしかないのが現実。
いろんなところに相談しましょう、多くの人の協力がえられると思う、でも、話を持ちかけるにはそれなりの資料が必要、その資料は経営者しか作れない、そこはがんばる、その努力は実りのあるものとなると信じる。

当社も採用で苦労している、いま、あるネット運用会社と契約し応募を新たに開始するが、やはりいい協力を貰っています。
原稿作成に訪問はできないといわれたのでこちらから伺うとお願いしたら、先方の部門長が来て原稿を製作してもらった。
自分のことですから相手が動かないならこちらが動く、当たり前のことですが、自分が動けば必ず相手も動く、こちらの気持ちをどう見せるか、どこまでやる気かを見せるか、ではないでしょうか。

見通しを立てるため、いま少し力を入れる

介護労働生産性

介護職確保の方法をめぐって議論が盛んらしい、その1つかどうか、介護労働者を1つの法人で雇用するのではなく、ある程度のまとまりで雇用し各法人にいわば派遣するという議論があるのか、どうか。

その際
法人としての特徴はどのように確保するのか
リスクを担保する方法は
最終責任はどこに所属するのか
契約行為の主体と提供主体の乖離は生じないのか
いかがお考え。

この議論の根底には介護労働者の給与の低さ、離職率の高さ、介護労働の不足という問題があり、その対策として議論されているのかも。

介護サービス特に訪問介護の場合
人件費は業務内容×業務時間×時給
業務内容とは排泄介助とか入浴介助とか
業務時間とはその業務内容を遂行するに必要な時間
そして時給

要は人件費の適正化、もしくは労働生産性という議論。
個々の業務内容は変数でなく、業務時間は変数といえる。
つまり、1つの業務にかかる時間は能力によって変数となるわけで、ここに注目すると
労働生産性の向上が見える。

作業の細分化と作業の標準化を行い、その到達度がその労働者の能力、この能力を評価するのが時給。

きわめて単純な事柄、介護労働の生産性という考えがあればいいだけの話。
ですから社福のやり方を踏襲するなといったはず、社協の待遇を模倣するなといったはず、
介護事業者はサービス提供を自分の問題として取り組んで欲しい、いやそんなことは言われなくともやっているという反論があろう、しかし労働生産性という切り口での議論はいかがでしょう。
優良なサービスを提供するという覚悟が欲しい、これもやっているという反論がありますよね、では自社のブランドということに取り組まないのかなぁと思う。

収入の増加方法は先ほどの労働生産性から導きだすことが可能。
業務時間の短縮が時給の高さに反映されるが、業務時間の短縮は業務内容の増加に結びつく、よって介護量の総数が増加、収入が増加する。
介護量の増加とは件数の増加。
ただし移動にかかる時間はロスですから、このロス対策は別途講じなければなりません。

介護職を一箇所に雇用して各法人に割り振るという議論よりこういう議論をしましょうよ、この議論をするようになると裏づけがという議論になるのかな、そうしたらいままでの事業の業務量、時間、を調査したら数値がでてきて議論が前に進む、介護労働の生産性が向上し介護労働者の待遇がよくなる、という思い。

事業者は単に事業を行っているだけでは従業員に対して責任がとれない、経営者は従業員の生活を守る義務がある。
従業員が生活に不安を感じるとそのしわ寄せはお客様に、従業員が幸せの実感を感じるとお客様が喜ぶ。
事業を行う者の責任があるのではないかと思う。自戒の念を込めて。

中越沖地震でコンビニが支持されている

Fuji Sankei Business I７月２４日on the web版に
新潟県中越沖地震生活を支えるコンビニ
きめ細かい品ぞろえ
緊急ニーズ対応
という記事が掲載された
http://www.business-i.jp/news/sou-page/news/200707240037a.nwc
よく売れているという。

細かいことは記事をお読みいただきたいが、地震後開業し続けられたのにはそれなりの要素があったのであろう。
地方で過密でないこと
道路などインフラが比較的維持されていること
それに加えて
会社の体制
取引企業の協力
仕入れ体制のバックアップ
運送体制の維持
そして決済方法の多様化
これらがうまく作用してコンビニは開業し得たのでは。
コンビニはまさにコンビニエンスというわけ。

これらすべてを構築し運営していくことが可能であるのはコンビニというコンセプトが明解、業態が明解だからであろうか。

やはり業態が明確になっていると関係者の理解も早い、この緊急のときに需要があるニーズがある困りごとがある、それを解決しようと判断した時、関係者の間での合意はとり易い下地がすでにあるからこのような対応ができるのであろう。

いまの介護業界ではどうだろか。コンセプトが明確になっているのだろうか、従業員だけでなくお客様から見てもこの法人はこういうことをする法人、この会社はこういうサービスをこのように提供する会社、でからお客様はこういう風に利用すればいい、こういう風にお願いすればうまくいく、と明解に理解されているだろうか。
当社は居宅介護支援事業専業を看板に掲げている、これを明解なメッセージにしていきたいと思った次第。

それと被災者の姿がただ単に救援を受けることに満足していない、やはり欲しいものがある、それは消費行動として現れるということを示している。
被災者は弱者だから救援を、救援をしなければならないという１つの姿ともう１つは自分の欲しいもの、問題は自分で解決するという姿があるということを認識したい。

介護も同様、身体能力低下だからケアを、障害があるからケアを、という方法もあれば、それでも自分の満足いくものを手にしたい、納得いく方法で解決したい、という場面もあることを忘れるわけにはいかない。