豊胸手術の女性の自殺率は３倍高い、と

昨日の時事伝、ロイター伝に「豊胸手術を受けてた女性の自殺率が３倍高い」「その原因は不明だが豊胸手術を受けても解決しなかった問題を抱えていたのではないか」（アヌルズ・オブ・プラスティック・サージェリー８月号）という。

よくお客様の中にふらつく、転倒が心配でヘルパーより手すりをという要望の方とか、逆に手すりより何でもヘルパーに任せるとか、まだ大丈夫だからサービスは利用しないとか、

本当はどうなんでしょう、お客様の要望と問題の所在とはイコールでしょうか、費用の
こととか、家族の負担とか、家に他人を入れたくないとか、お客様の要望の底にそんなことはないだろうか、そんなことを示唆する報道です。

要望と問題の本質とは同じか、否か、専門職のケアマネジャーは見極めて欲しい。
そして勇気をもって問題解決の方法を提案していただきたい。はじめは取り合ってもらえなくともゆくゆくは感謝されることと思ってケアマネジャーとして納得のいく方法、プランを提案して欲しい。

安全運転を考える

帰省ラッシュで交通事故の報道が多い。
十分に注意が必要、自分だけでなく回りからの事故もあるので。
よく安全運転でという、安全運転てなに。
安全運転って違反しないこと、事故をおこさないこと、ですか。
私は自慢ですがいい車に乗っています、２５００ｃｃセダンですが音が静か、加速性がいい。
その車ですが街中で発進して４０ｋｍ/ｈだと思っていると３速から４速、時には５速にシフトアップしますから、音だけで判断していると静かになって逆に速度がいつの間か６０から７０ｋｍ/ｈに。
この車に乗るようになってから常に速度計に注意、表示板にも注意を払うようになった。そうしないと常に速度違反ですから。その結果自分の車の速度を認識し、今走っている道路の制限速度を認識し、自分の走行速度をコントロールするようになった。
後は自覚の問題で以上の情報を認識して上で速度をコントロールする。
街中では速度制限を越えての運転はまずしないので、他の方の如何に速度を超えて運転しているかが実感できます。
このような運転をしていると、おそらく、自分の速度の認識がない、この道路の制限速度を認識していない方がほとんどだと感じます。

速度制限を知らないで速度を出しているのと、自覚して速度超過しているのでは安全に対する認識が異なる。
推測ですが認識して速度超過している場合は危険性の存在を検知しているのではないか、一方、認識をせず習慣で運転している方は危険性の認識に乏しいのではないかと思う。

そこで安全運転とは、まず、自分の車の状態を知る、走行している道路の情報をしる、その上でコントロールすることではないかと思う。

国の金で商売する介護業界

昨日は中小企業基盤整備機構開催の「地域金融」に関する講演を聞きにいきました。
メデァの情報と内部にいる人の持っている情報量と質はやはり違う。
金融破綻の事情や合併にまつわる話はメデァでは出てこない話でした。
本題は地域金融とのお付き合いがテーマでした。

が、ここでは考えさせられたこととして
当時の大蔵省、いまの金融庁と金融機関との関係、監査とか銀行のあり方で大蔵省がとった手法や今のルールにもとずく融資方法などで、自由経済といっても国の誘導や強制はあるのだな、ということ。
国際関係や国の方針などで民間はあるときは誘導され、あるときは強制的に行なわれることを実感しました。
で、今回のＣ社のこと、お金の出所は国ですから（国民ですけど）その中で不正があれば許せないと国は思います。不正に国から取ったわけですから、怒ります。手段は強制的になりますね、国ですから、公権力です。待ったなしです。
それを認識していなかったＣ社の甘さでしょう。

これは国の体質ですから、国のお金を不正に手にすることは絶対に許しません。
この認識が今回の事件で得た勉強です。

特に介護保険は国に代わってもしくは行政に代わって企業が業務を行なう、利益を取る、そのことを国は認める、しかし、大きな利益は好ましくない。
このあたりがこの事業の勘所、国も企業もバランスを考え、腹の探りあい、呉越同舟というのは言いすぎかも、でも、そういう覚悟はいる、そういうスタンスで事業を展開しないと当てが外れることになる。その責任はどこでもなく自分ですから、そういう覚悟でこの商売をしていないといけないと感じた次第です。

人と会うことは有意義だ

昨日はケアマネＳ氏と会った。ケアマネジメントの現状を伺い大いに参考になった。
現実と理想の違いを改めて思った次第です。事業では現実を見ながら理想に向けて１つ１つ手を打っていくことしかないですね、いきなり望みを見上げても誰もついてこないだろう。
今日は中小企業基盤整備のＧ氏と話した。ほんの短い時間でしたが有益な話、経営革新計画の策定と県の認定には前から必要を感じていたのだが、そのヒントをＧ氏から聞けた、やはり人と会うことは有意義なことですね。
（右のロゴは当社のロゴです、入れてみました）

民間介護保険で現物給付へ、ビジネスチャンス

大きなビジネスチャンス。
今朝のNIKKEI NETに８日の法制審議会の保険法部会で保険契約の基本ルールを定める保険法の抜本改正に関する中間報告をまとめた。その中でNIKKEI NET
によると民間保険による介護サービスに現金以外の給付を認めるという。http://www.nikkei.co.jp/news/keizai/20070809AT2C0804308082007.html
医療における混合診療のイメージかも知れない。
もし、この通りであるなら
１、不正給付の防止策
２、適正な給付対象の選定
３、給付による期待と効果測定
４、以上を考慮した商品開発
といった項目がこれから保険会社の動きと予想される。
これらの基礎データの収集と実際のサービス提供が介護業界にとって大きなビジネスチャンス。
当社のような単独での居宅介護支援事業の入手しているデータの活用
独立した居宅介護支援事業所との連携によるサービス給付の決定
以上のことが最低でもビジネスになる。
今後の法制審議会の動向及び国会審議に期待する。

これからの施設経営が面白い

施設経営はこれからが面白い。
なんたって資金の手当てができる。在宅サービスを行なっている私から見るとなんともうらやましい限り、たとえば福祉医療機構の融資、これがダメならＡＢＬという手法もある、介護報酬の証券化もあればリートという手法もある。

要は施設で何をやるか、いままでと同じことではこれから参入する意味がないし、特徴を出したいです。

よく皆さんが考えるのは建物、内容とか風呂場とか食事とか、基本はケアですから、基本をはずしての施設経営はないです。
経営から見た施設運営の１つの切り口は部屋ごと費用管理。

１つの部屋は１人部屋ですか、２人部屋ですか、いずれにしても部屋ごとに人件費を算定する、衛生材の費用を計算する。

部屋の住人の状況でそれぞれ費用額が違うはずで、行動的な人と自分からは動かない人、動けない人で、それぞれかかる費用内容と金額に違いがある。
まず、項目の把握と項目ごとの費用管理を行なう。
次に費用の変化の読み取り、行動的でない人の部屋の費用が増加したならケアに変化が生じていると疑いケアを考察する、問題がなければいいがケアが低下している、もしくは未熟な職員に変更とか、
どちらかと行動的な住人の部屋の費用が増加した場合、光熱費の増加、もしかして認知症かも、単なる物忘れ、でも、何か危険な要素が潜んでいるのかも。
逆に減少したら、住人の状態の変化かも、職員の見落としがあるもも、そうだとするとここに危険性の存在が疑われる。

同じ状態の住人の費用の比較は職員のスキルの問題として把握することが可能、未熟な職員のケア時間と内容は比例する。同じ状態の住人で費用が異なる場合は職員の能力を疑う、職員の教育に使える。

部屋ごとの費用管理という手法での施設経営はこれからの施設経営の１つの鍵、施設経営者はケアばかり見ているとこれからの変化、競争で市場からの撤退もありえる。
施設がではなく、その経営者がです。

介護業界人のあまさ

事業計画と事業の結果との整合性に勇気をもって取り組まないと事業主体の存続に関わる事態を招く。
他の産業での計画の前提としていた項目がこの業界では前提とならないことが多い。

おそらく１００年に及ぶ救済施策、福祉、奉仕の感情が底流にあることが事業計画の立案者の考えを狂わすのだと思う。宗教団体による救済事業、社福の福祉と奉仕は限定的なもの、いまや介護保険制度下では利用者と事業者との保険と契約という行為に変わったことを認識することだろう。

あったかい気持ち、何とかしてあげたいという思いで何でも引き受けてしまうこの業界の人の多さ、しかし、できないことを引き受けたのだから当然できないわけで。その結果お互いの関係の崩壊、信頼関係の喪失が招来される。
この気持ちとできることできないこととは別だという判断ができないことに起因するのか、何とかしてあげたいという気持ちが強いのか、とにかく引く受ける気持ちとできるできないとは別の判断基準がこの業界にあることを前提に計画を立案すると間違いがない。

この時点で気持ちと能力との違いを認識して行動がなされないと、周辺に迷惑が及ぶ。利用者の希望を砕く、契約の不履行、当てにしていたことの裏切りといった事態が起こることが心配です。
自分がどんなにお手伝いしてあげたいと思っても、なんとかやってあげたいと思っても、自分にできないことは断らないと後で自分が一番困ることになる、自分でできないが所属する法人でできるならそのように伝えて欲しい、所属する法人でも約束できないならできないという勇気を持たないと信頼を裏切り、関係を壊し、希望を砕くことになる。

できること、できないこと、できることはどのようにできるのか、その方法を説明する、できないことはなぜできないのかを検証する、そしてできる方法が発見できるかもしれない、時にはそれでもできないのかも知れない、そうした内容を説明する。単にできますといわないこと、できる裏づけを持ちたいです。できないならできない理由を説明したいです。

このできる、できない、の誤解から生起さられる事柄が今の問題の大半の原因でないかと思う。

ヘルスケアの黒船はあるか

ジェトロという機関がある、日本貿易振興機構という、輸出入の振興を図る団体です。
このジェトロに関してFuji Sankei Business i.on the web８月７日付けhttp://www.business-i.jp/news/sou-page/news/200708060016a.nwc
に「ユニーク企業の日本進出支援　葬祭業の”黒船”も」という記事がある。
生前予約やガラス張り価格設定の葬祭企業などの日本への進出を支援してきたという内容で、今後は介護施設の運営会社など「国内業種へインパクトがある業種」を発掘して既存の業界に活を入れるという。
１０年ほど前にもヘルスケアの会社の日本進出が話題になったことがあり、今は外資系ファンドが参入しているようで、これからこのような動きはあると思う。

ＦＴＡによる看護師や介護労働者の受け入れの動きもあり、現に外国人労働者の就労は見られる。
グローバル化の影響は予想される、また、グローバル化によってもたらされる効果もあるかも知れない。
だた、いきなり制度内での事業では心理的抵抗があったり事業化の目途がたたなかったり、風土になじまないことなどで当初は制度外での事業から始めないとスムーズな進出と定着は望めないと思う。
しかし、アイデンティティの異なる企業のヘルスケアがどんなものであり、どの程度インパクトがあるのか興味は尽きない。

日本における介護制度は細かいことは別として世界に誇れる内容と思うので逆にこちらから進出することも戦略としては考えておかなければならない。

事業譲渡かＭ＆Ａか

正しい物言いをしないと誤解を招きます。
たとえばＣ社の事業譲渡は単なるＭ＆Ａに過ぎない、ここにややこしい言葉を挟む結果よくわからないことになる。

単純化してＭ＆Ａと見ると施設のＭ＆Ａの場合、算定の基礎は土地建物と負債が基準、それに人員を含むかどうかは見解の分かれるところです。

負債関してはＣ社の場合経済的借入金以外負の財産もあるわけで悪いイメージなども負の財産という評価もあるでしょう。

そのような観点から買収額の算定を行なうと今回のケースは相当低い金額にならざるを得ない。それで双方が納得するかです。当然企業戦略も加味され、競争も考慮するわけですが、それでも単純に今回の施設買収にどれほどの額が妥当で、買収によって得る企業価値はどれほどと見込むのでしょう、他者の手中に落ちることを考えれば買収するという選択もあるが、負の財産の消化にどれほどの時間と労力がかかり今の企業価値に寄与するかを検討すると買収のうまみは少ないかもしれない。

在宅の買収はすでに事業を行っている企業が買収するのとこれから参入する企業とでは見解が異なる。
すでに事業を行なっている企業では買収のメリットはない、事業所開設の費用と買収の費用とでどれほどの差額が生じるか、ほとんど差はない、むしろ買収をしてイメージが悪くなることを考えると買収という選択はない。
しかしこれから参入を考える企業にとってはメリットがあるでしょう、とにかく事業基盤が入手できますから、その後の対応は買収以降に検討すればいいわけです。

在宅に関する部分の買収は施設のそれと比較すると相当に低くなる。ディとかを自社物件で持っているのであればディはある程度は算定の対象になる、入浴ササービスの車両が減価償却後どれくらいの価格となるかの算定で場合によっては入浴車両に価値を認められないかもしれない。そのほか算定の対象となる財産はあるだろうか。


介護のもっとも財産というべきは人的財産だが今回の件でそこに特徴的付加が見出せれば金額の算定も可能だがおそらく人的財産は０に近い。
では売上確保の基礎となる顧客数をどのように算定するか、いままでに他の事業所に移行しているようだと事業価値は総額でみても低い。
なにか買収に値する企業価値を見いだせるなら買収という選択も取れるが、今回の件では企業価値を見出せないと買収金額に関わらずＭ＆Ａを行なう意味が言い出せない。
仮に買収したとしても株主やファンドなどの説得ができるのかが次の課題に挙がってくる。

そして
最悪のシナリオだとＣ社の事業廃止、顧客と従業員は他社に移動ということになる。
純粋にＭ＆Ａとしてみると今回の件は買収する価値がどこにあるのか良くわからないというのが結論です。

特定事業所とケアマネジメント

ここ１週間にわたり居宅介護支援事業の１つ１つの項目に関して考えてきました。
そこで認識できたことの１つが居宅介護支援事業の内容を吟味することが特定事業所加算取得事業所への道であること。
いま１つは特定事業所加算取得の行為とケアマネジャーは直接的関係はないだろうということ。

項目を考慮した内容は
人員基準で１人ケアマネより複数ケアマネであることで業務の負荷の軽減が見込まれること
会議体を持つことはケアマネジメントの向上に資すること
他の事業者との関係を保持することは業務の前提であること
で、
こうした項目の実行が最終的に特定事業所加算取得事業所という型となって表現されることが認識される。
おそらく間違いを犯し易いのは、特定事業所の要件をみてそれにあわせていくという事業は業務に携わっているケアマネジャーに別の負担を強いることを心配する。要件がまずあるということではなくケアマネジメントを事業所という組織で遂行するとき考慮すべき業務や事業体制を追及するなかで見えることが特定事業所の要件ということではないかと思う。

いま１つは、特定事業所加算取得事業所はケアマネジメントの内容の高さを表現する１つの指標となるが、それとケアマネジャー個人とは直接的関係はないかもしれない、ケアマネジメント業務を個人のレベルで高いものにすることはできるし、研修といわれるのもそこに期待してのことであろう。
特定事業所の要件を満たすことげで得られるメリットは事業所に強く現れる。
１、加算への期待
２、事業内容の標準化
３、利用者への還元
４、ケアマネジャーへの還元
が、特定事業所の要件を満たすことで事業所としては得らる。これは事業所の運営するときにケアマネジャーへの強制力として作用すること、そして加算の取得による経営に対する貢献である。
これらメリットが事業所に現れる以上はこれらの要件を満たすための努力は事業所が行なうことを要求する。間違ってもケアマネジャーに要件を満たす行為が負担になってはならない。

以上のことから考えるといま特定事業所加算取得事業所が少ない、取得にいたらないのは事業所そのものに不足している何かがあるのでないかと思う。
先の検討したことを記述したことからも当社では特定事業所加算取得事業所の要件を満たしていくことになる。それが特定事業所加算取得事業所になるかは別のことであるが、ケアマネジメントを考慮すると必然のことかなと思う。