介護職の化粧はご法度か

あなたの服装に上司が注意したらどうします。
１、素直に聞き入れる
２、納得できないが従う
３、工夫を凝らす
どれでしょう。

表面上、聞いたとしても納得できいないと職場環境が気持ちよくないですね、
おもしろいのは工夫を凝らしてみること、お化粧がダメならパルファム（パピュ―ム）をつけてみるとか、色がらがダメなら靴下とかインナーに凝るとか、もしくはローウエストにしてみます。

単に服装を注意したらなぜという気持ちをもたれます。なぜ服装に注意するのかその理由を言わないと、納得してもらえませんよ、もっと言ううなら個々の問題で注意することでは職場環境が悪くなるばかりですね、事業理念とか従業員に浸透していれば個々の問題についてとやかく言わずにすむ、はじめはばらばらでしょうが、事業理念、事業の目的がはっきりしていればおのずと落ち着くものです。

事業の理念は何回も繰り返す、機会があるたびに言い聞かせる、そうしないと浸透しません。
介護の事業で肝心と思うことは社長が自分の思いを何かにつけて従業員に語っていくこと、毎日繰り返すこと、ぬか床と一緒、毎日手入れをしないと業務が濁る、毎日手でこねてあげると、従業員は事業の方向もわかり自分が何をするかが分かり従業員も安心する。

Ｃ社の樋口社長は毎日社員と語る時間を持っていたようだが、グループＧ社の折口会長の直系でないし名目の経営者であったことから事業の方向に狂いが生じたという面もあるのでは、
やはり経営者が毎日従業員と語る時間が欲しい、いい、わるい、ということを言ってあげる、仮にそれが間違っていても言ってあげることで話ができるわけで、お互いのすりあわせが肝心。

社長の仕事の1つは会社なり法人なりの法人格をつくりあげること、人に人格あるように法人にも法人格があり、その人格を形成する作業も社長の仕事、いや、、社長にしかできないことでしょう。

事業理念の意味合い

昨日の日本経済新聞９面ご覧になりました、「サンデーニッケイ・アルファ」という特集、「介護事業者選び後悔しない」という。
内容はお読みいただくとして、考えることは、
日経の読者に向けて書かれた記事であること。
そこから読み取れることは、
１、介護事業者を選ぶという読者が少なからずいること
２、にもかかわらず選択の基準、選び方がわからない様子であること
３、今後、事業者選択の目を持った購買層の増加が伺われること
で、
表面だけの施設、安易なサービスを行なっている事業者は選別されることが予想される。

いままでの福祉の常識といわれたことが通用しない市場がもうすぐそこに来ている。
いままではサービスを提供する側とそれを受ける側、いわば上下関係、言葉が悪いが施しの世界、その意識はいまでも残っているが愛憐でサービスを提供されることは終焉させないと、消費者の支持は得られない。
プロである以上「かわいそう」とか思って接しているケアワーカーなどいないと思うが、利用する側と提供する側とは対等という意識を持たないとお互いの気持ちのズレが生じ、トラブルの発生につながる。

どのようなスタンスで仕事をしているのでしょう、そのことに関して事業所は指導するのでしょうか、法人として方針があるのでしょうか。
事業理念とか経営者の思いとかが反映されていない事業者などないと思う。従業員はそれぞれのアイデンティティをもっていますから、その従業員１人１人の業務の方向を同一のものにするのが事業理念であったり経営者の思いだったりするわけで、１つの組織として業務を提供する以上、事業者としての統一された内容が示されないと利用する側はあの人のサービスとこの人のやり方が違うと感じとり、統一感のないケアを受けていると。それが積もり積もってくると不信感、やる気の喪失、こうなったのは事業者のせい、など、思わなきゃいいけど。

ちなみに当社の事業理念の表題は「お客様の人生総仕上げのお手伝いをする」「その手法はケアプラン作成」。
介護を提供することが目的でないのです、その方にとって介護は生活を構成する１部分、このところだけを見ていると、全体を把握しないと方向を間違える、時として介護は必要ないことだって、時には家族で話題にすることかも。で、かかわりは居宅介護支援事業所ですからケアプラン作成という場面で人生総仕上げの関わりをもたせていただく、というスタンスです。

療養病床転換枠考慮せず

療養病床転換：介護施設の定員枠撤廃・厚労省方針
http://www.mainichi-msn.co.jp/shakai/wadai/news/20070721k0000e040064000c.html
MSN.ニュース7月21日15時という記事が掲載。
療養病床の削減を図るため第四期介護保険事業計画で、療養病床から転換する介護施設について定員枠を設けない方針を決めたという。

この意味を今朝から考えていたがどうやら医療費削減の選択肢があまりないので、とにかく介護施設に療養病床を転換して医療費を抑制する、そして次に介護施設の費用の削減の方法をとるという構想のように思える。

医療保険費削減の選択肢はそれほど多くはない、そこで医療費用の大きな部分を占めている老人医療費用の削減を考える時、治療目的でない療養病床の削減で行うという方法をとった。

医療費削減の方法はすでに実施済みでこれ以上の有効な手段が見当たらない、とにかく医療費を抑制する必要があり、まず、医療費の抑制を行う、そのために介護費用が増加しても、介護費用の削減の方法は医療費用の削減方法より選択肢が多いのでまず医療費用を減しておいて次に介護費用の削減を行うという構想のようのである。

介護保険においては在宅・施設という大きなカテゴリーがあるので、まずここで選別することで介護費用の誘導が可能、在宅もホスピス、在宅での見取りという選択肢もあり、介護費用を抑制する方法はいくつかあると思っているのではないだろうか。

施設サービスは大きな影響が予想されるし、在宅サービスもより高度な内容を要求されることであろう。

今のブームで物事を考え判断すると経営上大きな過ちを犯すような気がしてならない、
そう考えるの私だけだろうか。

得意技は

あなたの決め球はあります、
ケアマネジャーとしての、自分にとっての決め球。
なんでもいいと思う、認知症ケアなら得意。
ケアハラスメントにはうまくこなせる。
笑顔なら任しといて。
独居の男性のケアは得意。
理屈っぽい人が得意。
ＮＰＯとの付き合いなら誰にも負けない。
地域のネットワークつくりが得意。
などなど。
これも目標。なにも件数とか書類整備とかを目標とせずとも、得意なことを伸ばす、身に付ける。

足らないところを補い、いいところはさらに伸ばす、そのように仕向けるのも事業所の役割。

当社は居宅介護支援事業の経営ならｎｉｋｋｏｕｒｅｉと人にも歌われ、われもいい、というようになること。
居宅介護支援事業の経営で困ったとき、ｎｉｋｋｏｕｒｅｉを見る、参考になる、解決する、そんな目標にされるようになること。

その方法はすでに確立済み、形にするだけ、修正をするだけ、あとは実績をのこす。
居宅介護支援事業の経営がケアマネジメントと収支とのバランスが取れる形を見せることが介護サービス事業の健全な発展に寄与する、保険財政の健全化にも寄与、お客様の信頼につながる、と思う。
だから、いま、居宅介護支援事業に取り組む意味がある。

ケアマネが評価されてもさらにその上を

やはり挑戦はしたい、
ケアマネの報酬、実際は別として今回の改訂で最高１３００単位。
ケアマネの仕事の価値、８５０から１３００と認められたことは事実、それだけ評価したよ、ということです。他のサービスが概ね下がる、横ばいに比べてなんと５００も増加、異例中の異例。それだけ期待も大きい、しっかりやってね、というエール。
その評価だけで満足ですかね、実感したいですよねその評価の価値を。
ですから単に単位が上がったということに安住せず、たとえば特定事業所加算取得事業所に挑戦したいですね、

私の考え、ケアマネジメントをしっかり行うと特定事業所に近づく。
特定事業所加算取得事業所を行なうのではなくケアマネジメントを着実に確実に行なうこと、行なう体制を作ることの、最終形が特定事業所。
で、ケアマネジメントをしっかり行なう体制は、ケアマネが働き易い職場だったり、する。
実行のキーは役割分担、ケアマネはケアマネジメントそこにややっこしいことを付け加えない、事業所運営は所長の役割、体制つくり環境整備は法人の役割。
でも、難しいことは１人で悩まない、相談する、上に問題をあげる。

皆で役割を分担してその職務を行なう、ことで、見える特定事業所。

１人ケアマネの限界といいところは以前指摘したとおり、会議は当たり前に行っているでしょう。書類も行っていますよね。研修も行っている事業所がほとんど。地域包括との連携もすでに行なわれています。後は困難事例ですか、困難事例すべてが全て困難なケースではないでしょう、方法はいくらでもあり、ですよ。
あとは何が難しいですか、事業所の方針。
そう、事業所の方針ですか、確かに、それはありますね、
ケアマネの仕事ではありませんし、その事業所のあり方というのは。
でも、あきらめないで、特定事業所の成功事例が出てくれば、それを参考にすることができるはず。

私はその事例を何とか作り上げたい、と懸命に、です。
信じられないかも、しかし、安住はしたくない。ケアマネジメントをしっかりやりたいから。お客様にしっかりとしたケアプランを届けたいから。
事業所としての課題ですからケアマネに負担になる話ではない、むしろ今より格段に働きやい職場をケアマネは手に入れる。
知恵があれば、よろしく、です。
とにかく「共に」、「あきらめない」です。から。

コンプライアンスと収支

介護業界で働くあなたの給与はどこらか出ているでしょう、会社から貰っていることは間違いないですが、その先は。
ご存知の通り、保険財政からと利用者の１割（原則）ですね。税も１部入っていますから、国民からいただいていることになります。
ですから、政治家も行政もメディアも、文句、注文をつけますよ。
我々は十分心しなければならないことです。

不正などあってはならないこと、自明のこと。
医療と同様この業界ほどコンプライアンスが求められることはないでしょう。
他の業界は消費者との契約で売買が成立しますから、一定のルールを守れば自由競争です。この業界は財源が保険ですから、そういう訳にはいかない。
で、昨日のｂｌｏｇの続きですが、規制はある程度やむをえない、規制と裁量の範囲とのバランスをどうとるかで不正が少なくしかも効果ある制度となるか、が決まるでしょう。

事業者にとってもバランスです、コンプライアンスが重要だからといいって、既存の方法を採用すると収支が悪化しますし、収支をあまり重視すると不正に結び易い法人体質になる。
コンプライアンスを重視しながら収支をとる、このバランスをどうとるか、経営者の腕の見せ所。

たとえば、病院経営で病棟単位での費用管理、病室単位での費用管理が行われないところでは、病院経営が苦しくなっているようで、病院の費用管理項目は多いし、担当者が明確でないので、病棟管理、まして病室管理は難しいのが現状と聞いています。

それは施設も同様でしょう、現状では。
しかし、管理指標はあるわけで、たとえば、オムツは布ですか、紙ですか、
紙であればその使用している種類ごとの使用量管理でケアの内容把握が可能であり、布であればそのコスト管理である程度指標とすることが可能。
食事の残量はどうですか、これも指標の１つです。

在宅での費用管理項目はそれほど難しいものではないでしょう、ほとんどの勘定科目は定額で推移するはず、これがぶれるときが要注意、なにかリスクが発生していることをうかがわせます。もしくは事業拡大に伴う正当な費用増大なのか、月々の数字の変化を見ることで事業内容が把握できるはず、ですから月次決算なんですよ。

こういうところからコンプライアンスと収支のバランスを考え、それぞれの施策をとることでしょうね。
退職金制度とか、福利厚生制度とか、社会保障とか検討すれば必ず法人規模に合った制度があります。

施策を講じない、考慮しない経営者の下で働く従業員は不安、その不安はどこへ行くのでしょう、
『共に』がキーワード、経営者も孤立してはいけない。
介護業界だからといいて介護保険だけ見て考えず、法人経営ですから、営利法人なら中小企業施策を、社福ならＷＡＭとか行政とか、相談する先はあるので、１人で悩まない、皆でいいものを作ろうと思います。

当社もいろんな人、法人に助けられています。国民生活金融公庫、神奈川県中小企業センター、商工会議所、そして友人など多くの人の助けがあってここまで来た、
ほんとに感謝です。
これからもいろんな出会い、関係者の助力で事業をしていくことだろうと思う。

規制より経営者の覚悟

有識者会議が開かれたり、政治家が発言したりで、規制が検討されるようで、制度に身を任せるだけの事業でなく事業経営者は本腰をいれて自分の法人の事業構築を行わないと、身動きの取れないことになる、ことを心配する。

問題の解決の糸口が見えないようで官僚も、政治家も、イライラを隠し切れない様子、安直な解決案は規制。
悪化は良貨を駆逐するの例、規制強化で最低ラインは整うがその上は誰も挑戦しない、創意工夫がサービス内容の更新になるのだが、その意気がそがれることが心配。

厚生労働省の老健局のメンバーはほとんど介護保険制度創設当時のメンバーと入れ替わり、ということは従来の官僚の感覚で政策判断することが多くなり、医療制度などと同じ取扱を覚悟することになる。

今まで以上に経営者は考えないと、いままでの社福の運営を踏襲したり、社協のやり方を踏まえたり。
雇用形態、給与体系、勤務体制、福利厚生、コスト管理、会計基準、内部統制、予算管理これらを捉えたうえで法人の運営に当たらないと足元をすくわれることに。

規制が行われてからでは、また、あたふたするだけ。事業の目的、理念を踏まえて事業体を再構築（リストラクチャリング）する時期。

制度発足時はとにかく事業開始が大命題、その以外は後送りでいい、５年が経過して法改正が行われ、これからは事業として成り立つかどうがが問われている。
質ということはサービスの提供段階の話そこに経営者が傾倒していては問題の本質を見失う、この改正以後の本質は事業の成り立ちそのものがどうなのかということに論点が移っていることを認識したい。

事業計画の見直し。

「中小企業は経営者が９９．９％で決まる」そうだ、船井氏の発言。リストラに着手しないとお客様、従業員、国民に迷惑がかかる。
規制も大事だが、それ以上に経営者の覚悟が大事だと思う。

ケアマネの達人がゴールか？

ケアマネジャーの達人がゴールですか、目指すところはどこでしょうか。
全部が達人でなくともいい、たとえば、熱血ケアマネとか、泣きのケアマネとか。
人情ケアマネがいたっていいじゃない、苦労人だね、といわれるケアマネですね。
理論派ケアマネ、法律に詳しくて制度論では負けないというケアマネもいい、
肝っ玉母ちゃんケアマネ、任せなさいていうケアマネも。

皆が達人を目指さなくても、人それぞれのやり方、取り組み方があるり、個性もある。
それを生かしたいです。
事業所はそういうケアマネがいることを容認するとか、所長はケアマネ個々人の特性を見て、能力が発揮できるよう、具体的に指摘してみる、意外と本人は気づいていないが、そこがその人の強みだったりする、
第３者から見ると意外と別の長所がみえたり、それを伸ばしていくのも所長という立場の人がいるから。

皆で、それぞれのいいところを出してケアマネジメントに取り組み、いい仕事をしたいですね。
１つの型にとらわれず、特性を発揮してアプローチ、いろんな人がいるから困難事例の時に担当変更で対処ができるようになったり、あれが良くてこれがダメということはないですよ。
いろんなアプローチを試してみると、結構、受け入れてくれるもんじゃないですか。

今週も残りわずか、今月の介護計画書とか、モニタリングとか、終わりましたでしょうか。
修正をするのにいい機会かも、いろんなアプローチで多面的に見てみると、今までと違ったところが発見、なんて、あるかも、
いや、こういうこともやってみようとか、やってみるもの１つの方法では。

１つのことにとらわれない、相手も変わるかも、サービスの担当者も変わるかも、
で、あらたな場面を目指したい。

能力評価の是非

７月４日開催の社会保障審議会福祉部会の資料がｕｐされていますが、一見しました。
民間企業としては国が人件費まで心配をするという業界、奇異な感じです。
確かに介護報酬によって人件費割合は左右されるし、今の待遇は他の業界より悪いこともあります、介護報酬が低いから給与が上がらないという意見も理解しますが、

給与体系は各事業体によって精査されるべきで、その事業に適合した給与体系を工夫される必要がある、人事査定、勤務評価をするななどの意見は論外、大したことをやっていない人と事業に貢献している人が同じ給与というのでは働く者の意気を挫く。

たとえばケアマネジャーの給与２５万円で件数３５件でも６０件でも定額としたらケアマネジャーはどこにやりがいを求めるのでしょう、勤務内容も評価されないとしたらなおさらです。
ケアマネジャーの専門性を評価する事業所だからケアマネジャーはその専門性を発揮することができる。
たんに資格だから、研修をうけたからできるということなら簡単な話で不正請求など起こる余地はないはず。待遇が準備されているから人材としての能力発揮ですよ。

法人が事業申請し介護報酬請求できる仕組みですから、その意味することは個人ではなく、組織ですね、
組織である以上組織運営の責任が法人にはあり、組織内での処遇は法人の専管事項、よって従業員の査定も法人がその業務によって行う、行うことによって質のよい（規格ではありませんよ）商品、サービスを提供するというのが組織ということの意味あいでしょう。
処遇は選別することにあるのではなく、モチベーションを維持し能力を引きだし、優良なサービス提供に結びつける最良の方法です。
ましてや人件費抑制の手段などでは決してなく、あくまでもいいサービスをお客様に提供するための方法です。
従業員にとってもやりがい、仕事を通じての達成感、充実感を得られる機会で、この達成感、充実感を味う機会のない、そういう待遇を準備していない法人の従業員は仕事が義務になってしまうのでは、と思う。

看護師もリーダーとか主任とかによる職能評価が行われているでしょう、さらには手当などでの評価も行われる。
居宅介護支援事業で待遇が一律というのは逆にケアマネジャーを専門職としてみていないことと等しい。

社員のやる気は将来の希望

東京発電㈱という会社の記事を読んだ。
マイクロ水力発電を事業としている会社で水力発電専門である。

一般的に水力発電というイメージは川を堰きとめ、村落の水没、周辺環境への影響などであろう。

この東京発電は水道や下水の水力を利用して発電をする、ので、マイクロ水力発電。

従来この東京発電は水力発電所の保守が主な事業で、そこからは社員の将来展望など望むべくもなく、当然会社の将来もそこそこという状態の時期に社長の交代で、新社長は新しいことに取り組むことで社員のモチベーションを発揮し、新しい展望を開こうととした。しかし全く新しいことではなくコアコンピタスを発揮できること、つまり保守の技術を生かして新事業ということでマイクロ水力発電。

その最初の事業が「落合楼発電所」伊豆湯ヶ島にある老舗旅館落合楼村上との事業で、既存発電所が休止状態であったものを再生し発電を行っている。
発電所が休止状態であることから川に土砂流木が堆積し周辺の環境の悪化していたものが、発電所の再生にともなって川の周辺環境も整備され、鮎、岩魚など生息、釣りもでき、漁業関係者にとっても利益をもたらしているという。

記事の掲載サイトは下記
http://www.nikkeibp.co.jp/style/eco/report/070717_ochiairou/

社員が自分の仕事の将来展望が持てないというのは仕事が面白くないですよ、今までの延長で仕事をこなす、多忙なだけでやる気とか仕事の達成感とか業務を通じて味わえないとしたら、その社員は仕事に誇りがもてないと思う。
社員が達成感やこの仕事をやり終えたという実感をもてるようにすることも経営者の仕事。
全く違うことをやらせると自信をなくすが、少しずつとか、従来の業務の延長でやれる仕事、目標を与えれること、そこに社員は仕事に喜びを感じ、張り合いも出てくるのだと思う。

ケアマネジメントも同じだと思う。
今までできていたことから少し内容を高める、目標を設定する、ちょっと違う業務にも取り組み、そういう役割を経営者は準備することがケアマネジメントの向上につながると思う、いや、そういうことに取り組まないならば経営者の存在は何だということになるのではないかなぁ

この東京発電㈱の記事で思ったこと、社員のモチベーションを発揮できるようにすることが社員にとって、会社にとって幸せにつながるということ。
そして、１つの会社が、１人の熱意が周辺を大きく包み込み、影響を及ぼしていく。
制度に拘泥して、本来のケア、ケアマネジメントを見失うと将来の展望は望めないのではと思う。