転勤族の宿命

　バーディーの元勤務先は、全国展開している会社であり、総合職の社員はみな転勤族である。だから、全国各地に社宅が一応整備されている。だが、わが同期の中には、東京に家を建てた人がちらほら出ている。
　既に何度か指摘したように、「家を建てたら転勤させる」というのが日本の企業文化の一部であり、（かつての）裁判所もその例外ではなかったらしい。ましてや、わが社の場合、もっと露骨に地方に飛ばすのではないかと思いきや、やはり、マイホームが完成するや否や転勤となった同期が出てしまった。
　個人的には、３０そこそこ、転勤稼業、しかも不安定な業界動向の中でマイホームを持つことは決して賢明ではないと思う。野口悠紀夫教授も指摘するとおり、
「不動産は原則として所有するものではない」
のである。

新人教育

　昨日の話の続き。
　吸収合併されることが決まっているわが社（元勤務先）では、ここ数年、
「若手が育たない」
ことが問題となっている。これには正直言って驚いた。
　何しろ、わが社は、かつて人事部長が、
「わが社の宝は“人”です。一人の落ちこぼれも出さないようしっかり教育していきます」
と公言していたほど、人材育成をしっかりやる会社だったからだ。
　だが、その後の事業環境の変化もあって、ノルマ至上主義が一段と厳しくなった。ノルマ達成の前には、時間とマンパワーをとられる新人教育は後退せざるを得ない。課長は新人に回す仕事を自分でやるようになり、中堅は自分のノルマ達成に汲々として新人育成どころではない。かくして、「放置」される新人たちが多数出現し、何年経っても一人前になれないようになってしまったのである。この話を聞いて、バーディーはかつての上司に対する感謝の念が改めて沸くと同時に、わが社に対する愛着の念も一段と薄れていくのを感じた。
　事務所のボス弁によると、イソ弁についても、最初の1～2年は、事務所の収益としては赤字なのだという。しかも、３年くらいして独立するケースが多いので、投下資本を回収する暇もないことは珍しくない。そうすると、必然的に新人採用には慎重になる。非常に気に入った人材（裏切らない人間、赤字を出しても確保しておきたい人間）しか採用しないということになっても不思議ではない。